Foto: Strategyzer AG / Barbara Hess

Alexander Osterwalder on üks maailma mõjukamaist innovatsiooniekspertidest.

Ta on Šveitsi ettevõtja, raamatute autor, hinnatud esineja, juhtimis- ja majandusteoreetik ja visionäär.

Ta on tuntud kui strateegiate loomise protsessi lihtsustaja ja visualiseerija, kes muudab keerukad kontseptsioonid arusaadavateks visuaalseteks mudeliteks.

Tema poolt loodud ärimudeli lõuend (Business Model Canvas) on praktiline tööriist, mida kasutavad miljonid ettevõtted üle maailma.

Tema raamatud nagu „Business Model Generation“, „Value Proposition Design“, „Testing Business Ideas“, ja hiljutine „The Invincible Company“ on saanud rahvusvahelisteks best-selleriteks.

Olen innovatsiooni ja eriti ärimudeli innovatsiooni kallal töötanud nüüd juba üle 20 aasta.
Näitan teile nüüd, mida väidame oma raamatus “Võitmatu ettevõte” (“The Invincible Company”).

See pealkiri on väga arrogantne. Me leidsime, et ettevõtted ei saa olla võitmatud.
Kuid nad saavad teha 3 asja, et olla teistest ees:

1) Pead end pidevalt uuesti leiutama, ja seda eriti siis, kui oled väga edukas. Pead oma tulevikku looma.

2) Pead konkureerima parimate ärimudelite alusel, mis võimendavad innovatiivseid tehnoloogiaid. Ei piisa sellest, et konkureerida ainult tehnoloogilise uuenduse, toote, hinna ja teenuse alusel.

3) Pead ületama majandusharude piire.
Tänapäeva parimaid ettevõtteid ei saa enam suruda ühe majandusharu piiridesse. Mõtle näiteks Apple’i peale – nad ei tooda mitte ainult telefone. Nad teevad arvuteid, meelelahutust, muusikat, filme, … Nad haldavad tervet arendajate võrgustikku App Store’s. Nad on ületanud ühe valdkonna piirid.

Raske asjaolu väljakujunenud ettevõtete jaoks on see, et innovatsioon toimub sageli valdkonna äärealadel.

Võtame näiteks autotööstuse. Ameerika autotööstus toodab endiselt autosid, mis on keskkonda hävitavad. Seepärast muutus see väga haavatavaks Tesla poolt.

Tesla kui autotööstuse suunamuutja (disruptor) juures on huvitav, et nad ei ole ainuüksi autofirma. Nad on tarkvarafirma, andmete haldamise firma, ja veelgi rohkem – nad liiguvad autotööstuse piiridest välja. Näitkes hakkavad nad pakkuma päikesepaneele, et saaksid toota energiat oma Tesla laadimiseks.

Siin on kolm põhimõtet, mis selle juures abiks on.

1) Rakenda ja uuri (exploit and explore)
See tähendab, et pead kasutama ja haldama seda, mis sul on. Aga samal ajal pead minema välja täiesti uusi alasid uurima.

2) Innovatsiooni portfoolio haldamine

3) Innovatsiooni kultuuri loomine. Innovatsiooni kultuur mitte ei asenda teostamise kultuuri, vaid täiendab seda.

Vaatame lähemalt esimest punkti. Uurisime väljakujunenud ettevõtteid üle maailma. Nad teevad küll palju innovatsioonile suunatud tegevusi, aga ei saavuta tulemusi. Me nimetame seda innovatsiooniteatriks.

Mida nad peaksid teisiti tegema?

Nad peavad juhtima oma olemasolevat äri, kus määramatus on võrdlemisi madal ja ärimudelid ning kliendid on tuttavad. Samuti peavad uurima ja avastama tulevikku.

Kuna tundmatus valdkonnas on määramatus kõrge, peab testima ja proovima – looma hoopis teistsuguse kultuuri.

Kuidas on see kultuur erinev?

Neist igaüks vajab veidi erinevat kultuuri.

1) Efektiivsuse innovatsioon – protsesside ja ärimudeli täiendamine, väärtuspakkumise lihvimine. Saad seda teha olemasolevas äris. See tähendab tehnoloogia ja muude abinõude kasutamist, et oma äri parandada. Kuid kui piirduda vaid sellega, siis lihtsalt sured efektiivsemalt. Sellest ei piisa!

2) Säilitav innovatsioon (sustaining innovation) – väärtuspakkumise laiendamine ja asendamine, uued kanalid, uued turud. Olemasolevat küll vahetatakse välja, aga ei looda midagi täiesti uut. Toimib senine ärimudel.

3) Transformatiivne innovatsioon – täiesti uute ärimudelite loomine, uute kasvumootorite leidmine. See on ettevõtetele kõige raskem.

Tuleb luua innovatsiooni portfoolio, milles on mõlemad pooled – rakendatakse olemasolevat ja uuritakse uusi alasid.

Olemasoleva ärimudeli innovatsiooni portfoolios peab vaatama kahte parameetrit: kui tulus on äri ja kuivõrd seda ohustab murrangu risk.

Näiteks Kodak muutis fotograafia populaarseks fotofilmide pakkumisega, sellest sai suur äri. Kuid siis toimus murrang – ilmusid digikaamerad ja nutitelefonid. Filmide äri muutus riskantseks ja nad oleks pidanud muutuma, kuid ei teinud seda piisavalt kiiresti. Kasumid vähenesid, riskid jäid. Nad polnud võimelised end uuesti avastama ja ettevõte kadus. Rõhutame veelkord, et nad olid olnud laialdaselt kättesaadava fotograafia leiutajad!

Samal ajal Fuji Film, mis oli fotofilmide turul number 2, suutis end ümber orienteeruda, sest oli tulevikku investeerinud.

Sa peaksid käituma nagu Fuji Film ning looma uuriva innovatsiooni portfoolio uutest ideedest. Oodatav tulusus on seal väga hea, kuid samas tunnistad, et pole teada, kas idee töötab.

Seepärast tuleb vähendada riski, et ehitad midagi sellist, mida keegi ei soovi. Nimetame seda innovatsiooni riskiks. Seda saab juhtida katsetamise kaudu.

Toome siin näiteks Šveitsi firma Nespresso. Umbes 40 aastat tagasi leiutasid nad ühe portsjoni Nespresso kohvimasina, mis valmistas suurepärast kohvi. Selle leiutaja Erik Favre töötas Nestle traditsioonilise B2B ärimudeliga, müües seda ettevõtetele. See ei töötanud – selle ärimudeliga ei saanud raha teenida.

Siis nad proovisid kasutada sama tehnoloogiat teisel viisil. Toodi sisse uus tegevjuht, kes pakkus välja teistsuguse ärimudeli – müük otse tarbijale. Nestle polnud seda kunagi varem teinud. See tõi läbimurde, nad said aru et seda on võimalik skaleerida. Pikaks ajaks muutus see Nestle peamiseks kasumiallikaks.

Miks ei suutnud Nespresso end uuesti leiutada? Nad on eksisteerinud 150 aastat. Olles küll “väikeste sammude” innovatsiooni osas maailmatasemel, pole nad samas tugevad läbimurde innovatsioonis.

Õige vastus on 250 projekti.
Neist 250-st 162 kukub läbi, 87 saavutab teatud edu (10M või 100M käivet), ainult üks saab üliedukaks.
Kuidas me seda teame? Korporatiivset andmestikku veel pole, kuid on olemas andmed start-up maailmast.
Neist selgub, et kuus kümnest investeeringust varases faasis kaotavad raha – need on läbikukkumised.
Kolm kümnest teenib mingil määral raha, näiteks 5 kuni 20 korda investeeritud kapitali.
Kuid ainult neli investeeringut tuhandest, ehk siis üks 250-st saab mega-edukaks.

Toon näite suurest, väljakujunenud ettevõttest:
Bosch asutas inkubaatori, mis investeeris just selliselt. Kuigi igas firmas on innovatsioonile suunatud tegevusi ja kiirendeid, ei tee nad seda alati õigesti.
Nad kasutasid portfoolio lähenemist.
3 aasta jooksul investeerisid nad 200 meeskonda, andes neile 3 kuud ja €120 000.
Meeskonnad pidid minema majast välja, rääkima klientidega ja tooma lauale tõendid, et klientidel on probleem ja nad on lahendusest huvitatud. Võibolla on neil isegi eelarve lahenduse eest maksmiseks.
3 kuud hiljem nad lõpetasid/sulgesid 70% projektidest. Neid võiks nimetada ebaõnnestumisteks, kuid tegelikult need pole seda. Lihtsalt hetkel pole nende taga piisavalt kinnitusmaterjali.
Investeeriti vaid ülejäänud 30% ehk 60 meeskonda, kes näitasid tugevamat tõendusmaterjali projekti toetuseks.
Kedagi ei vallandata ega süüdistata – see pole ebaõnnestumine, vaid avastamine!

Need 60 meeskonda said €300 000 ja 6 kuud ning nad jätkasid katsetamist.
6 kuu möödudes saadeti taas 75% projektidest “pensionile” ja 15 projekti läks teostamisele.

Alles peale seda saab hakata skaleerima.
See on peamine õppetund.
Kui terve riskiinvesteeringute majandusharu ei oska valida võitjaid, siis ettevõtete juhid samuti ei oska!
Innovatsioon on hoopis erinev amet, mis on palju lähemal ettevõtlusele.

Seega tuleb luua innovatsiooni toru (innovation funnel).
Muidugi ei pea see olema 250 projekti.
Võid näiteks luua 10 projekti ja neist 1 on edukas – mitte miljardiäri, vaid näiteks 10 … 50 miljonit, sõltuvalt sellest, kui palju sisse paned.
Peamine õppetund siin on, et ei maksa teha suuri investeeringuid, sest need viivad suurte läbikukkumisteni. Tee need suured investeeringud hiljem.
Alusta paljude väikeste investeeringutega, tõenäoliselt paljude väikeste ebaõnnestumistega. Alles siis kasvad ja investeerid nendesse projektidesse, mis näitavad edukaid tulemusi.

VÄLDI SUURI VIGU, VÕI MUIDU OLED SURNUD.

VÕTA VASTU VÄIKESED LÄBIKUKKUMISED, VÕI MUIDU OLED SURNUD.

pSee on erinev kultuur, mis täiendab olemasoleva äri teostamise kultuuri.
Pole midagi halba, kui oled teostamises maailmatasemel. Kuid sellest ei piisa 21. sajandil.
Innovatsiooni kultuuril on erinev fookus. Inimestel peavad olema teistsugused oskused.p

Vaatame innovatsiooni juhtimise perspektiivist.
Kui palju aega pühendab teie tegevjuht ning juhtkond innovatsioonile? Küsin seda sageli sotsiaalmeedias.
Twitteri küsitluse tulemused on sellised: enamuses ettevõtetes pühendavad juhid innovatsioonile väga vähe aega.

Innovatsiooni ei toimu, kui juhtkond ja tegevjuht ei pühenda umbes 40% oma ajast innovatsioonile.

Innovatsiooni peab sügavalt mõistma. See erineb teostamisest.
Mille poolest?
Suured projektid ebaõnnestuvad. Kui sul on varases faasis käes liiga palju raha, siis ehitad midagi, mida keegi ei vaja.

Lisaks innovatsiooni kultuurile, mida juba vaatlesime, pead liidrina andma oma meeskonnale innovatsiooni suunised. See tähendab korporatiivse identiteedi loomist ja väga selget motiivi.
Kui oled selles edukas, siis lood ka uued ärimudeli mustrid.
Nii edestad konkurente mitte ainult toote, teenuse ja hinna osas, vaid paremate ärimudelitega.

Loodan, et õppisid siit midagi ja soovin Sulle edu innovatsiooni püüdlustes!

Uued postitused meie blogis